Diversité, équité et inclusion : un guide pour le changement

Introduction

Pour se doter d’une main-d’œuvre résiliente et durable, garante de la réussite de l’entreprise, les entreprises de camionnage et de logistique doivent attirer les meilleurs talents disponibles. Une stratégie efficace en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) peut conférer à votre entreprise un avantage concurrentiel et vous aider à attirer des talents d’exception au sein de votre équipe.

En camionnage et logistique, la DEI doit s’ancrer dans les réalités du travail sur la route, dans les terminaux, les cours, les ateliers, les entrepôts, à la répartition et dans les bureaux. Les approches pratiques doivent tenir compte du fait que les employés peuvent travailler selon divers quarts de travail, passer peu de temps en personne avec leurs gestionnaires ou avoir des niveaux d’accès différents aux communications et à la formation offertes par l’entreprise.

L’information contenue dans ce guide peut vous aider à intégrer des approches de DEI à vos processus de RH en fonction de la taille et des capacités de votre organisation, quel que soit votre point de départ. Vous pouvez lire le guide dans l’ordre ou utiliser la table des matières pour passer directement aux sujets qui vous intéressent le plus. Vous y trouverez également des liens vers des outils et des modèles de documents téléchargeables qui vous aideront à passer à l’action.

But de ce guide

This guide is designed to help fleet employers keep up with ongoing developments and best practices in DEI. It includes the following:

• Information about the benefits of DEI

• Tips to support successful implementation of DEI practices

• Caution areas for potential discrimination

• Key considerations for ongoing success

Creating a sustainable workforce

Ce guide a pour but d’aider les employeurs exploitant une flotte de véhicules à se tenir au courant des dernières évolutions et des meilleures pratiques de DEI. Il comprend les éléments suivants :

• Des renseignements sur les avantages de la DEI

• Des conseils pour favoriser la mise en place réussie de pratiques de DEI

• Les éléments à surveiller pour éviter toute discrimination potentielle

• Les considérations clés à prendre en compte pour assurer un succès durable

Une main-d’œuvre pour le long terme

Le succès de notre industrie repose sur les personnes dévouées et hautement qualifiées qui y travaillent, mais il n’est pas toujours facile d’y conserver sa main-d’œuvre. Par exemple, les travailleurs du secteur du camionnage vieillissent, et les jeunes ne sont pas toujours attirés par cette industrie, privilégiant la flexibilité et l’équilibre entre le travail et la vie personnelle plutôt que l’aventure et l’indépendance qui incitaient les générations précédentes à se diriger vers une carrière derrière le volant. Pour les employeurs, cela signifie qu’il est plus difficile de trouver et de retenir les talents qui font rouler les entreprises. Des pratiques solides de DEI peuvent faire partie de la solution, vous permettant ainsi de constituer et de maintenir une équipe qualifiée.

Pour les flottes de tailles petite et moyenne ainsi que pour que les fournisseurs de services logistiques, la DEI peut commencer par des changements concrets, tels que des offres d’emploi plus claires, une approche plus large de la communauté, des formations plus accessibles, des attentes respectueuses en matière de communication et des pratiques de promotion cohérentes, tant pour les postes de chauffeurs que pour les autres fonctions.

Plus précisément, les pratiques inclusives peuvent contribuer à attirer des groupes démographiques qui ne sont pas toujours bien représentés dans l’industrie, comme les femmes, les jeunes et les personnes handicapées. Une étude menée par RH Camionnage Canada a notamment révélé ce qui suit :

• Bien que la plupart des candidats potentiels (personnes susceptibles d’envisager de travailler dans une profession) pour les postes de chauffeurs de longue distance soient des hommes, les femmes représentent 33% d’entre eux. Les femmes à la recherche d’une carrière manquent souvent d’informations sur l’industrie, mais lorsqu’elles découvrent l’éventail des possibilités d’emploi qu’elle offre, leur intérêt et leur ouverture à l’idée de travailler dans cette industrie s’accroissent de façon considérable. Les employeurs qui éliminent les obstacles, sensibilisent le public et recrutent activement des candidats issus de groupes sous-représentés sont mieux protégés contre la volatilité du marché du travail. Voyez la DEI comme un ensemble polyvalent d’outils et de stratégies qui peuvent vous aider à faire face aux fluctuations du marché du travail afin de bâtir une équipe résiliente et performante, quelle que soit la situation économique générale.

L’importance de la DEI au-delà des tendances du marché du travail

Comprendre la DEI

Les organisations doivent réunir ces trois éléments – la diversité, l’équité et l’inclusion – afin de tirer pleinement parti des avantages que peut leur apporter l’embauche de personnes issues d’horizons variés.

Qu’est-ce que la diversité?

La diversité consiste à créer un milieu de travail qui reflète les communautés dans lesquelles nous travaillons et vivons. Souvent, on associe la diversité à des différences visibles, comme la race, le genre, l’origine ethnique ou l’âge, mais les différences peuvent également être invisibles, par exemple l’orientation sexuelle, la situation socio-économique et les capacités.

Des milieux de travail diversifiés favorisent l’élargissement des perspectives en matière d’innovation, de collaboration et de génération d’idées, ce qui se traduit par des améliorations mesurables de la réussite de l’entreprise.

Dans cette industrie, la diversité signifie également reconnaître l’éventail des postes qui assurent la circulation de la marchandise, dont les chauffeurs, les répartiteurs, les techniciens, les manutentionnaires d’entrepôt et de quai, le personnel chargé de la sécurité et de la conformité, les superviseurs, le personnel administratif et les dirigeants.

Qu’est-ce que l’équité?

L’équité, c’est reconnaître la diversité des besoins au sein d’un milieu de travail et à y répondre, tout en veillant à ce que chaque personne ait accès aux ressources dont elle a besoin pour réussir dans son rôle. Tout le monde n’a pas les mêmes besoins, c’est pourquoi traiter tout le monde de manière égale peut ne pas suffire pour tirer le meilleur parti de votre équipe. Une approche équitable va au-delà de l’égalité en éliminant activement les obstacles et en offrant un soutien adapté afin que chacun puisse exceller. Les milieux de travail équitables maximisent le potentiel d’équipes diversifiées en permettant à chaque personne d’atteindre sa meilleure performance.

L’équité peut nécessiter des mesures de soutien différentes selon le poste, l’horaire, le lieu de travail et les exigences en matière de sécurité. Un chauffeur sur la route, un technicien en atelier, un répartiteur gérant des appels urgents et un employé de bureau peuvent avoir besoin de différents outils, méthodes de communication ou mesures de soutien dans la confection des horaires pour réussir.

Qu’est-ce que l’inclusion?

L’inclusion consiste à créer un environnement propice à l’épanouissement de la diversité. Un milieu de travail inclusif en est un où chaque employé peut éprouver un sentiment d’appartenance. Cela renforce la cohésion et l’engagement de l’équipe et permet à chaque employé de donner le meilleur de lui-même – et de ses idées – au travail chaque jour.

L’inclusion doit se ressentir dans les interactions quotidiennes, notamment dans les communications entre les camionneurs et la répartition, les réunions d’équipe, la formation et les discussions sur la sécurité, les interactions sur les sites des clients ainsi que dans les décisions concernant les itinéraires, les quarts de travail, l’équipement et les possibilités d’avancement.

Les quatre groups désignés

Les employeurs sous réglementation fédérale comptant 100 employés ou plus ont des obligations spécifiques en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi. Cela inclut ce qui suit :

1. Identifier et éliminer les barrières à l’emploi à l’encontre de personnes appartenant à des groupes désignés qui découlent des systèmes, politiques et pratiques de l’employeur qui ne sont pas autorisés par la loi.
2. Instituer des politiques et pratiques positives et procurer des mesures d’adaptation raisonnables de manière à ce que les personnes faisant partie des groupes désignés atteignent un degré de représentation dans chaque groupe professionnel du personnel de l’employeur qui soit représentatif de leur degré de représentation dans ce qui suit :
   • la main-d’œuvre canadienne
   • les segments de la main-d’œuvre canadienne qui peuvent être identifiés en fonction des qualifications, des critères d’admissibilité ou de la situation géographique, et dans lesquels on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employeur recrute des employés

Ces obligations peuvent nécessiter des efforts spécifiques et ciblés afin de vous assurer de disposer de stratégies précises pour attirer, retenir et promouvoir les personnes issues des groupes désignés, dans le but d’atteindre l’objectif décrit au point b) ci-dessus.

La planification en matière d’équité en emploi doit également tenir compte de l’endroit où les personnes sont représentées au sein de l’entreprise. Une entreprise peut sembler diversifiée dans son ensemble tout en présentant des lacunes dans les postes de conduite, d’entretien, de répartition, d’entreposage, de supervision, de sécurité ou de direction. L’analyse de la représentation par poste, par emplacement et par étape de carrière peut aider les employeurs à identifier des mesures plus ciblées.

Les groupes désignés sont les suivants :

Personnes autochtones

As of the 2021 Canadian Census, there were 1.8 million Indigenous peoples in Canada comprising three groups: Inuit, Métis, and First Nations. They are the fastest-growing demographic in Canada. The Indigenous population is younger than the non-Indigenous population, and nearly two-thirds of Indigenous people in Canada are working age.

Personnes handicapées

Selon Statistique Canada (données de 2022), huit millions de Canadiens âgés de plus de 15 ans ont un ou plusieurs handicaps qui les limitent dans leurs activités quotidiennes. Environ un quart de la population en âge de travailler (25 à 64 ans), a un handicap. Bien que l’écart en matière d’emploi se réduise, les Canadiens ayant un handicap se heurtent toujours à des obstacles à l’emploi : 62% de cette population occupe un emploi, contre 78% des personnes sans handicap. Avec le vieillissement de la population, on s’attend à ce que le nombre de personnes handicapées augmente.

De plus, selon la Toronto Metropolitan University, dans le secteur canadien du transport et de l’entreposage – qui englobe le camionnage et la logistique – les personnes handicapées représentent environ 3,7% à 5,0% de la main-d’œuvre. Ce chiffre est nettement inférieur à la moyenne de l’ensemble du marché du travail canadien, qui s’établit à 9,1%, ce qui fait de ce groupe démographique un bassin de talents sous-représenté dans l’industrie.

Femmes

Alors que les femmes représentent environ la moitié des Canadiens occupant un emploi, elles ne constituent que 16% de la main-d’œuvre de l’industrie du camionnage et de la logistique, et 4% des chauffeurs de camions.*

*Statistique Canada, recensement de 2021 (Demande spéciale de RH Camionnage Canada auprès de Statistique Canada)

Minorités visibles (aussi désignées comme personnes racisées)

Selon le recensement de 2021, plus de 9,6 millions de personnes s’identifiaient comme appartenant à une minorité visible au Canada, soit environ 26,5% de la population. Les minorités visibles représentent environ 30% de la main-d’œuvre du camionnage et de la logistique.

Avantages de la DEI

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les entreprises pourraient souhaiter s’engager dans des initiatives de DEI.

Dans le secteur du camionnage et de la logistique, des pratiques solides en matière de DEI peuvent également contribuer à la sécurité, à la rétention du personnel, au service à la clientèle et à la résilience de la main-d’œuvre. Les employés sont plus enclins à faire part de leurs préoccupations, à demander de l’aide, à participer à des formations et à rester au service d’un employeur lorsqu’ils estiment que les décisions qui sont prises sont justes et respectueuses.

Gagner la guerre des talents

À la base, gagner la guerre des talents est avant tout une question de chiffres. Quelle est la taille de votre bassin de candidats potentiels, et combien d’entre eux posent réellement leur candidature? Les milieux de travail inclusifs tirent leur épingle du jeu sur ces deux plans. S’engager à employer une main-d’œuvre diversifiée élargit naturellement le bassin de candidats potentiels, et cet engagement rendra votre entreprise plus attrayante aux yeux des talents potentiels.

Maximiser le potentiel des employés

En plus d’élargir le bassin de talents dans lequel vous recrutez, les pratiques de DEI peuvent vous aider à libérer le plein potentiel des personnes que vous employez. Favoriser la diversité, c’est tirer parti de toute la gamme de perspectives et de compétences présentes au sein de votre équipe. L’équité crée un cadre dans lequel aucun obstacle structurel n’empêche les personnes talentueuses d’exceller dans leurs fonctions et l’inclusion crée un environnement qui favorise cette situation. Ensemble, ces facteurs peuvent renforcer l’engagement des employés, menant à une amélioration de la productivité et de l’innovation, ainsi qu’à une réduction de l’absentéisme et du roulement volontaire du personnel.

DEI et rentabilité

Un milieu de travail véritablement inclusif favorise la diversité des points de vue et des compétences, élabore des politiques et des procédures équitables et cultive un climat d’ouverture d’esprit. Ces organisations sont perçues de manière plus positive par les parties prenantes externes et bénéficient d’une plus grande fidélité de la part de leurs clients et de leurs employés. Tout cela a une incidence sur la rentabilité. Selon une étude de McKinsey, les entreprises dont les équipes de direction présentent une plus grande diversité quant aux genres et aux origines ethniques ont obtenu de meilleurs résultats financiers que les entreprises moins diversifiées du même secteur d’activité. Les entreprises dont les équipes de direction sont diversifiées sur le plan du genre avaient 25% plus de chances que leurs concurrentes moins diversifiées d’atteindre une rentabilité supérieure à la moyenne, et celles dont les équipes de direction sont diversifiées sur le plan de l’origine ethnique, 36% plus de chances.

Comprendre la situation actuelle de votre entreprise

Pour vous rendre à destination, encore faut-il que vous sachiez d’où vous partez. Que votre organisation en soit à ses débuts en matière de DEI ou qu’elle soit déjà bien avancée dans cette voie, il y a toujours matière à exploration et à progression. Faire le point sur la situation actuelle de votre entreprise est une première étape cruciale qui peut ouvrir la voie à de nouvelles améliorations. Commencez par vous poser les questions suivantes :

• Favorisons-nous la diversité dans notre entreprise?

• Qui bénéficie le plus de nos pratiques et politiques, et pourquoi?

• Créons-nous volontairement des opportunités pour les groups sous-représentés?

Faites intervenir les dirigeants afin de mener une discussion approfondie et axée sur les solutions au sujet de ces enjeux importants.

Vous pourriez également envisager de mener une analyse formelle des forces, faiblesses, occasions et menaces (SWOT en anglais). Cette approche peut aider à mettre en lumière des aspects négligés et à tirer le meilleur parti des forces existantes.

Enfin, recueillez les commentaires et la rétroaction des employés afin d’établir une base de référence qui vous permettra de mesurer les changements dans des indicateurs clés, tels que la représentation des groupes visés par l’équité et l’engagement ou le sentiment d’appartenance des employés. Envisagez de mener des sondages pour évaluer la perception qu’ont les employés de la diversité et de l’équité, et sonder leur niveau de confiance envers l’engagement de l’entreprise en matière de DEI.

Pour les employeurs qui ont de multiples terminaux, des quarts de travail mixtes ou des employés sur la route, recueillez des données de référence par des moyens faciles d’accès et qui inspirent confiance aux employés. Les options peuvent inclure des sondages anonymes, de brefs sondages d’humeur, des discussions d’équipe modérées par un animateur, de brèves réunions de santé et sécurité, de la rétroaction écrite et des entrevues avec des employés occupant différents postes et travaillant à partir de différents sites.

Pour les employeurs du camionnage et de la logistique, recueillez les commentaires des employés par l’entremise de plusieurs canaux afin que les employés sur la route, ceux qui travaillent par quarts, ceux qui travaillent dans des ateliers ou des entrepôts, ainsi que ceux qui n’ont pas accès régulièrement à un ordinateur puissent participer de manière significative.

Données démographiques des employés

Les employeurs régis par le Programme légiféré d’équité en matière d’emploi (PLEME) doivent recueillir et analyser les données relatives à leur main-d’œuvre et soumettre des rapports en vertu du Programme du travail. Vos rapports d’équité en emploi peuvent vous aider à comprendre où il y a de la sous-représentation au sein de votre personnel. Vous pouvez utiliser cette information pour établir des objectifs et mettre en place des stratégies visant à combler les écarts de représentation.

Des statistiques supplémentaires pourraient être nécessaires pour mesurer les progrès réalisés par rapport à certains objectifs organisationnels. Si votre entreprise dispose d’un système d’information sur les ressources humaines (SIRH), déterminez quelles informations vous pouvez en extraire. Si votre entreprise ne dispose pas d’un SIRH, ou si les informations stockées dans celui-ci sont limitées, vous devrez peut-être mener un recensement des employés afin de recueillir les renseignements dont vous avez besoin.

Lorsque vous passez en revue les données démographiques, cherchez à dégager des tendances entre les différents groupes d’emploi et les différents terminaux, le cas échéant, tels que la conduite, la répartition, l’entretien, l’entreposage, l’administration, la supervision et la direction. Cela peut vous aider à cerner les domaines où la représentation, l’avancement ou l’expérience des employés peuvent varier au sein de l’entreprise.

Prendre l’engagement

La réussite des initiatives en matière de DEI nécessite l’engagement et la compréhension de la direction. Un changement significatif ne se fait pas du jour au lendemain. Il demande du temps, de la sensibilisation, de la collaboration et de la vigilance. Chaque étape du processus de DEI peut apporter de nouveaux enseignements qui nécessitent des changements ou remettent en question les pratiques passées. Cela peut être inconfortable, mais une équipe de direction engagée guidera l’organisation à travers ces périodes de changement afin que chacun puisse profiter des avantages d’un milieu de travail plus inclusif.

L’engagement de la direction doit se refléter dans les décisions opérationnelles, pas seulement dans les déclarations officielles. Les employés s’attendront à ce qu’il y ait une cohérence dans la façon dont les horaires sont assignés, les plaintes sont traitées, les mesures d’adaptation sont discutées, la formation est offerte et les possibilités de promotion sont communiquées à travers l’entreprise.

Les entreprises peuvent définir leurs engagements dans un document stratégique de DEI, ou les intégrer à une stratégie d’affaires globale. Il est important que ces informations soient facilement accessibles afin que le personnel puisse prendre conscience de l’engagement de l’organisation et du chemin qu’elle est prête à parcourir.

En camionnage et logistique, traduisez vos engagements en pratiques quotidiennes dans la manière de mener les opérations. Cela inclut la manière dont les employés sont recrutés, affectés à des tâches, formés, supervisés, accommodés, promus, reconnus et soutenus lorsque des préoccupations sont soulevées.

Engagements à court et long terme

Assurez-vous de définir des attentes raisonnables en ce qui a trait aux initiatives de DEI. Les progrès prennent du temps, mais le fait de fixer des objectifs clairs vous aidera à cerner et à prioriser les mesures concrètes à prendre, à communiquer ces mesures ainsi que votre engagement à leur égard, et à mesurer votre réussite.

Objectifs à long terme

La réalisation des objectifs à long terme prend au moins trois ans. Ces objectifs ambitieux donnent une orientation à l’organisation. Ils peuvent prendre la forme d’un énoncé ou d’un ensemble d’énoncés qui précisent ce que l’entreprise souhaite accomplir. La définition des objectifs en matière de DEI peut s’intégrer dans des initiatives plus larges de planification et de définition d’objectifs au sein de l’organisation. Voici quelques exemples d’objectifs à long terme en matière de DEI :

• Devenir un leader de l’industrie qui influence les meilleures pratiques de DEI d’ici cinq ans

• Devenir l’entreprise de camionnage de choix pour des candidats de la diversité d’ici trois ans

• Surpasser les moyennes de l’industrie en matière de DEI d’ici [DATE]

• Intégrer la DEI dans les stratégies et pratiques quotidiennes de notre organisation

• Attirer et retenir une main d’œuvre représentative des endroits que nous desservons ainsi que des collectivités où nous exerçons nos activités d’ici [DATE]

Objectifs à court terme

Les objectifs à court terme aident à définir ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs à plus long terme. Il peut s’agir d’actions précises ou de cibles mesurables qui peuvent généralement être atteintes dans un délai d’un à deux ans. Les objectifs à court terme doivent être évalués régulièrement et mis à jour s’ils ne donnent pas les résultats escomptés.

Pour les entreprises de camionnage et de logistique, les objectifs à court terme peuvent également inclure le passage en revue des offres d’emploi afin d’en éliminer les barrières inutiles, l’amélioration de l’accès à la formation pour les employés sur la route, la création de cheminements de carrière plus clairs à partir des postes de débutants et s’assurer que les gestionnaires reçoivent des conseils pratiques sur la communication respectueuse et les mesures d’adaptation. Voici quelques exemples d’objectifs à court terme en matière de DEI :

• Créer un comité de DEI

• Passer en revue le processus DEI

• Donner de la formation aux gestionnaires sur les meilleures pratiques en matière de DEI

• Colliger des statistiques relatives à la diversité en matière d’embauche, de promotions et de congédiement

• Créer des partenariats de diversité

• Inclure un engagement à la diversité dans les offres d’emploi

• Identifier des occasions d’élargir votre auditoire afin d’attirer des candidats de la diversité au sein de votre organisation

Parmi les objectifs mesurables, on retrouve ce qui suit :

• Accroître la diversité dans les nouvelles embauches de 10% pour les femmes, de 15% pour les personnes autochtones, de 15% pour les minorités visibles, de 15% pour les personnes handicapées et de 20% pour les jeunes

• Atteindre une représentation de 40% dans les postes de gestion

• Tenir des activités de diversité sur une base trimestrielle

Meilleures pratiques pour garantir l’engagement de l’ensemble de l’organisation

Obtenir l’adhésion de la direction

L’adhésion de la direction est essentielle à la réussite. Les initiatives en matière de DEI peuvent avoir des répercussions budgétaires; l’avis et l’approbation de la direction seront donc nécessaires pour définir les objectifs à court et à long terme. Il faudra peut-être également mener certaines actions au niveau de la haute direction et des gestionnaires afin d’obtenir cet engagement avant de lancer des initiatives à l’échelle de l’entreprise.

Définir vos valeurs fondamentales

Définir un ensemble de valeurs fondamentales pour votre organisation contribuera à créer une culture propice aux initiatives de DEI. Ces valeurs fondamentales aident à définir les attentes en matière de comportement des employés et à orientent les efforts visant l’atteinte des objectifs de DEI. Voici quelques exemples d’énoncés de valeurs fondamentales ou de principes directeurs :

• La DEI va au-delà des chiffres; ça concerne des personnes bien réelles

• L’inclusion est la responsabilité de tous

• Les enjeux de DEI seront toujours traités

• Nous n’acceptons pas seulement les différences, nous célébrons l’unicité de tous

Demandez aux employés ce qui est important et significatif à leurs yeux. Ces éléments pourront être réexaminés et réévalués à mesure que les initiatives de DEI deviendront davantage ancrées dans les pratiques de votre organisation.

Informer les employés

Une fois que l’engagement a été pris au niveau de la direction, que les buts et objectifs organisationnels ont été établis et que les valeurs fondamentales ont été définies, communiquez ces informations aux employés. N’oubliez pas que ceux-ci auront leurs propres opinions quant à la DEI – pourquoi elle est importante ou pourquoi elle ne l’est pas. Dans toute communication, fournir du contexte peut aider les gens à comprendre pourquoi certaines décisions ont été prises.

La communication devra peut-être atteindre les employés par des canaux multiples, par exemple par courriel, par des encarts dans les relevés de paie, par des applications informatiques pour les chauffeurs, par des affiches dans les terminaux et les salles de repas, par des mises à jour des répartiteurs, par des réunions de santé et sécurité, par des réunions avant le début d’un quart de travail et par des conversations avec les superviseurs.

Mettre un comité sur pied

Envisagez d’impliquer les employés dans les efforts de l’entreprise en matière de DEI. Donner aux employés la possibilité de participer peut présenter de nombreux avantages, notamment une adhésion accrue, des perspectives variées et une exécution plus rapide.

Un comité de DEI devrait, dans la mesure du possible, intégrer des points de vue provenant de l’ensemble de l’entreprise. La représentation des chauffeurs, du personnel de répartition, de l’entretien, de l’entrepôt, de la sécurité, des RH, de l’administration et de la direction peut contribuer à s’assurer que les recommandations sont pratiques et pertinentes pour différents contextes de travail.

Passer en revue les pratiques actuelles

La discrimination – qu’elle soit manifeste ou systémique – peut être présente au sein de pratiques organisationnelles établies depuis longtemps. Un passage en revue minutieux de vos pratiques actuelles vous aidera à repérer et à corriger toute discrimination potentielle. Les vérifications des politiques et des processus doivent être aussi neutres que possible. Envisagez de faire appel à un consultant tiers impartial, formé aux questions de DEI. Vous pouvez également former des employés de l’organisation aux préjugés potentiels et aux points à surveiller, puis mener des passages en revue des processus à l’aide de cette équipe qui a reçu la formation. Si vous optez pour cette deuxième approche, veillez à inclure des membres de groupes diversifiés dans le passage en revue des processus et sollicitez leurs observations et leur rétroaction.

Lors du passage en revue des pratiques actuelles, cartographiez l’expérience des employés tout au long du cycle d’emploi – du recrutement et de l’intégration jusqu’à la communication avec la répartition en passant par l’accès à la formation, les mesures d’adaptation, la gestion de la performance, la promotion et le congédiement.

Les employeurs sous réglementation fédérales sont assujettis à la Loi canadienne sur les droits de la personne. Cette loi vise à garantir que tous les employés soient protégés contre la discrimination fondée sur des motifs interdits comme la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur de la peau, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité ou l’expression de genre, l’état matrimonial, la situation familiale, les caractéristiques génétiques, un handicap ou une condamnation pour une infraction pour laquelle un pardon a été accordé ou pour laquelle une suspension du casier judiciaire a été ordonnée. Les employeurs sous réglementation provinciale ou territoriale sont régis par des lignes directrices similaires en matière de droits de la personne.

La loi sur les droits de la personne est un excellent point de départ, mais les employeurs qui souhaitent créer des milieux de travail véritablement inclusifs peuvent déployer des efforts allant au-delà des exigences légales. Vous trouverez ci-dessous quelques-uns des domaines où la discrimination peut se manifester à des étapes clés de la prise de décision concernant les employés, ainsi que des mesures que vous pouvez prendre pour atténuer les risques.

Recrutement et sélection

Le processus de recrutement est un domaine où la discrimination est susceptible de se manifester, même lorsqu’elle n’est pas intentionnelle. Le recrutement constitue également la meilleure occasion de combler les lacunes en matière de diversité et de démontrer l’engagement de votre organisation envers des pratiques équitables et inclusives.

Les pratiques de recrutement devraient montrer que le secteur d’activité offre plus d’une voie d’accès à un emploi valorisant. Les employeurs peuvent mettre en lumière des postes dans les domaines de la conduite, de la répartition, de l’entretien, de l’entreposage, de la sécurité, du service à la clientèle, de l’administration et de la direction, afin que les candidats puissent voir où leurs compétences pourraient s’intégrer et comment ils pourraient évoluer.

Les documents de recrutement doivent refléter à la fois les carrières impliquant la conduite et celles qui n’en impliquent pas, et éviter d’imposer des exigences inutiles qui pourraient décourager des candidats qualifiés. Vérifiez si les horaires, les exigences physiques, les exigences en matière de permis, les exigences linguistiques et les exigences technologiques sont clairement en lien avec les fonctions réelles du poste.

Les biais inconscients peuvent involontairement influencer le processus de recrutement et de sélection. À titre d’exemple, certaines personnes peuvent croire que certains postes conviennent mieux à des hommes ou que les personnes issues de certains milieux sont plus ou moins aptes à occuper certaines fonctions. Comprendre et remédier à nos biais personnels, ainsi que mettre en place des mécanismes de contrôle et d’équilibre au sein de notre processus de recrutement, sont des étapes nécessaires pour surmonter la discrimination. Voici quelques moyens de créer un processus de recrutement et de sélection plus équitable et inclusif :

• Passer en revue les exigences du poste afin de déterminer si elles sont réellement nécessaires à l’exercice de la fonction. Les exigences qui semblent importantes mais qui, après un examen plus approfondi, ne sont pas strictement indispensables au poste pourraient être le reflet de biais inconscients (par exemple la maîtrise de l’anglais, les exigences relatives aux heures de travail)

• Examiner la composition démographique de votre équipe actuelle. Reflète-t-elle la communauté dans laquelle vous exercez vos activités?

• Identifier les occasions de sensibilisation ciblées en établissant des partenariats avec des associations œuvrant pour la diversité (par exemple des associations d’aide à l’emploi des nouveaux arrivants ou des groupes de soutien aux autochtones) ou en vous engageant activement auprès de diverses communautés (par exemple des institutions religieuses ou des organisations de leadership féminin) afin de vous assurer de solliciter de manière proactive des candidats issus de la diversité.

• Éliminer tout langage genré des offres d’emploi et des questions d’entrevue

• Utiliser la technologie pour présélectionner les candidats et/ou créer des CV anonymisés – en supprimant les noms, les lieux des expériences professionnelles antérieures, les périodes d’inactivité professionnelle, les loisirs ou toute autre information non requise qui serait  susceptible de donner des indications sur l’origine ethnique, le genre ou l’âge

• Recourir à un comité de sélection des candidats composé de membres issus de la diversité

• Réduire les barrières en organisant les entrevues dans des salles accessibles ou en fournissant le matériel d’évaluation en plusieurs langues ou formats

• Comprendre en quoi les questions relatives à « l’adéquation » et à la « culture » de l’entreprise peuvent comporter des biais. Éviter d’évaluer les candidats sur la base de traits de personnalité sans rapport avec les fonctions du poste. Poser les mêmes questions sur la culture et l’adéquation à tous les candidats et les relier aux valeurs et aux compétences clés prédéfinies de l’organisation

• S’en tenir au script et aux questions d’entrevue prédéterminées

• Impliquer plusieurs personnes dans le processus et la prise de décision

• Utiliser une grille d’évaluation. Il s’agit d’un outil qui aide à définir à l’avance le profil du candidat idéal en énonçant les attentes selon lesquelles il sera évalué. Une grille d’évaluation permet à plusieurs personnes de contribuer de manière équitable au processus d’évaluation

• Faire appel à une personne ou à une entreprise indépendante pour examiner le processus afin de détecter tout biais potentiel

• Former les gestionnaires d’embauche et les membres du comité sur les biais inconscients mentionnés ci-dessus

Promotions

Nous avons tous entendu parler du « plafond de verre », cette idée selon laquelle les femmes peuvent voir le sommet, mais ne parviennent pas tout à fait à l’atteindre. Ce plafond de verre existe également pour d’autres groupes de la diversité, et sans une compréhension et une prise de conscience du fait que les occasions ne sont pas créées de manière égale, il ne peut y avoir ni véritable équité ni véritable inclusion.

Il peut s’avérer difficile de trouver des moyens de s’attaquer aux véritables obstacles qui empêchent certaines personnes qualifiées d’obtenir des promotions. Reconnaître l’existence de ces obstacles constitue toutefois un excellent premier pas. Pour trouver des solutions, soyez ouverts à de nouvelles perspectives. Demandez à vos équipes ce qui a freiné leur propre croissance et leur développement. Leurs réponses pourraient vous aider à cerner les obstacles systémiques qui empêchent certains groupes ou certaines personnes de progresser.

Les cheminements de carrière peuvent inclure une progression d’un poste de chauffeur à celui de formateur, de mentor, de répartiteur, de responsable de la sécurité, de superviseur, de gestionnaire de flotte ou de directeur des opérations, ainsi que des possibilités d’avancement dans les domaines de l’entretien, de l’entreposage, de l’administration et du service à la clientèle.

À titre d’exemple, lorsque vous interrogez vos employés, vous entendrez peut-être des parents – et en particulier des femmes – dire qu’ils n’envisagent pas d’occuper des postes de direction parce que les horaires entrent en conflit avec leurs responsabilités familiales. D’autres employés vous feront peut-être savoir qu’il n’y a jamais eu de discussions concernant leur avancement ou que les possibilités de progression ne leur semblent pas claires. Ce phénomène est-il plus fréquent chez les membres des groupes minoritaires? Comprendre la nature de ces obstacles peut vous aider à trouver des moyens de les surmonter.

Les pratiques de promotion devraient tenir compte des employés qui ont peut-être moins de visibilité informelle parce qu’ils travaillent sur la route, la nuit, la fin de semaine, à l’atelier ou chez les clients. Des critères clairs, des affichages de postes accessibles, des discussions documentées sur le perfectionnement et un suivi constant de la part des gestionnaires peuvent contribuer à réduire la dépendance à l’égard des réseaux informels. Vous trouverez ci-dessous des exemples illustrant comment vous pouvez rendre vos pratiques de promotion plus inclusives et équitables pour tous les employés :

 • Colliger des statistiques sur les données démographiques des personnes qui postulent pour des promotions à l’interne

 • Colliger des statistiques sur les données démographiques des personnes qui obtiennent une promotion

• Créer des cheminements de carrière standardisés pour les postes clés au sein de l’entreprise. Publiez-les de manière à ce que tous puissent y accéder et comprendre ce qui est requis pour grimper dans la hiérarchie

• Faire en sorte que les discussions sur l’avancement de carrière devienne la norme – pour tous

• Utiliser un langage inclusif des genres lorsqu’il est questions de postes de direction

• Vous attaquer aux obstacles systémiques qui pourraient empêcher certaines personnes d’obtenir une promotion, par exemple en offrant des occasions de formation et de développement professionnel plus facilement accessibles, en retirant des critères de qualification qui ne sont pas absolument nécessaires et en mettant en place des pratiques de travail flexibles pour les postes de direction

• Vous assurer que les structures et pratiques de rémunération, incluant les promotions, soient appliquées avec constance

Gestion de la performance

Certaines des interactions avec les employés les plus chargées d’émotion et les plus délicates surviennent souvent en cas de conflit, de manquement aux normes de performance ou d’événement nécessitant une intervention de gestion de la performance. Il est important de veiller à ce que tous les employés bénéficient d’un traitement juste et équitable tout au long du processus de gestion de la performance.

Pour les employés sur la route et ceux travaillant par quarts, les discussions sur la performance doivent tenir compte des registres de répartition, des exigences des itinéraires, de ce qui est requis sur les sites des clients, de la disponibilité de l’équipement et de l’accès à la formation, ainsi que de la clarté et de la cohérence avec lesquelles les attentes ont été communiquées.

Tout comme des biais peuvent être présents lors du processus de recrutement, ils peuvent également l’être lorsqu’il s’agit de gérer un problème de performance d’un employé. Par exemple, nous pouvons croire que les personnes d’un certain âge ou d’une certaine origine culturelle se comportent d’une certaine manière et que, par conséquent, elles ont soit provoqué un problème de performance ou l’ont « laissé se produire. »

Dans les milieux de travail du camionnage et de la logistique, les discussions sur la performance devraient faire la distinction entre les préoccupations liées à la conduite ou à la performance et les préjugés concernant l’âge, le handicap, la culture, le genre, la langue, la situation familiale ou la santé mentale. Les gestionnaires devraient passer en revue les faits, les exigences du poste, le contexte de l’employé et toute obligation d’adaptation avant de décider des prochaines étapes. Voici quelques moyens d’aider à prévenir les préjugés et la discrimination lorsqu’on fait face à une situation difficile avec un employé :

• Permettre à l’employé de fournir le contexte et des renseignements sur ce qui s’est passé

• Respecter toutes les politiques de l’entreprise et les procédures documentées lors de l’enquête sur tout problème grave en matière de performance

• Prendre le temps de réfléchir à l’existence éventuelle d’un biais

• Élaborer puis appliquer une politique progressive de gestion de la performance

• Offrir une formation aux gestionnaires sur la manière de mener des conversations difficiles

• Prendre du recul en faisant appel aux RH ou à un autre dirigeant pour les décisions relatives aux mesures de gestion de la performance

• S’assurer que toutes les mesures de gestion de la performance soient cohérentes avec les situations antérieures pertinentes

Congédiements

Les décisions de congédiement sont toujours difficiles. Elles peuvent être chargées d’émotion non seulement pour l’employé qui est congédié, mais aussi pour la personne qui lui annonce la nouvelle. Même lorsque la décision de congédier est fondée et justifiée, il est souvent difficile pour les gestionnaires de conclure que le congédiement est nécessaire. Dans certaines situations, le gestionnaire peut se sentir personnellement offensé ou déçu par l’employé, ce qui entraîne une réaction et une décision émotives.

La mise en place de pratiques rigoureuses concernant la manière dont les décisions de congédiement sont prises et communiquées contribuera à garantir que ces décisions reposent uniquement sur les besoins de l’entreprise et non sur d’autres facteurs potentiellement discriminatoires. Par exemple, si un gestionnaire est frustré parce qu’un employé plus âgé n’utilise pas correctement la nouvelle technologie, il ne s’agit peut-être pas d’un problème d’incompétence. L’employé pourrait simplement avoir besoin d’une formation supplémentaire.

Assurez-vous de tenir compte des pratiques suivantes afin d’éviter toute discrimination potentielle ou poursuite légale lors du congédiement d’un employé :

• Colliger des statistiques sur les données démographiques des personnes qui sont congédiées

• Documenter toute discussion progressive et tentative de remédier à une mauvaise performance

• Évaluer si la sanction convient au manquement observé. La même décision serait-elle prise pour tous les employés? Ce résultat est-il cohérent lorsqu’on le compare à des situations précédentes?

• Envisager la possibilité de donner de la formation additionnelle ou des mesures d’adaptation pour éviter le congédiement

• Suivre les politiques de l’entreprise

• Prendre du recul et se demander s’il y avait un biais

• Discuter de la décision avec une personne neutre et lui demander de vous mettre au défi afin de vous assurer qu’elle est judicieuse

• Élaborer des lignes directrices relatives aux indemnités de départ afin de garantir la cohérence des modalités proposées

• Suivre un guide lors d’une rencontre de congédiement

Implication des employés

Les pratiques de DEI doivent impliquer tout le monde au sein de votre organisation. Une interaction ou une expérience négative peut détruire la confiance à l’égard de l’engagement de l’entreprise. Assurez la participation de tous grâce à la formation des employés et aux groupes d’affinité.

Formation des employés

Tout le monde a des biais. Les gens ont des conceptions différentes de ce qui est acceptable ou non lors d’interactions avec d’autres employés. Il appartient à l’entreprise de définir ce qui est tolérable. La formation des employés est un moyen idéal à la fois de communiquer les normes et les attentes et de remettre en question les perceptions et les normes traditionnelles. Les employeurs peuvent réaliser des progrès plus importants vers leurs objectifs de DEI en adoptant une approche globale et intentionnelle du développement des employés. Les programmes de formation peuvent être aussi simples qu’une vidéo préenregistrée de 15 minutes, ou qu’un exercice d’autoréflexion accompagné d’un guide de discussion pouvant servir à ouvrir une réunion d’équipe. L’important est de relier les efforts de formation aux objectifs de l’entreprise, de ne pas se concentrer uniquement sur la signification de la DEI, mais aussi de contribuer à démontrer et à encourager des pratiques de DEI positives.

La formation devrait être accessible aux employés qui ne travaillent pas à un bureau ou qui disposent de peu de temps en ligne. Les employeurs peuvent utiliser de courtes vidéos, des réunions de santé et sécurité, des documents traduits, des sessions enregistrées, des modules adaptés aux appareils mobiles et des discussions animées par les superviseurs pour appuyer l’atteinte des objectifs de DEI.

Groupes d’affinité

Les groupes d’affinité sont des regroupements d’employés qui partagent un parcours commun. Certains dirigeants peuvent hésiter à introduire ce type de groupes dans les milieux professionnels par crainte de créer des silos, ou par inquiétude que ces groupes puissent exiger davantage que ce que les employeurs peuvent raisonnablement accomplir ou corriger en matière de pratiques de diversité. Cependant, les groupes d’affinité peuvent être très utiles pour apporter du soutien et créer un esprit de communauté au sein de toute entreprise. Ils peuvent également contribuer à favoriser un sentiment d’appartenance et de compréhension de l’entreprise grâce à la promotion de concepts favorisant une meilleure inclusion, au partage des expériences, et à la formulation respectueuse des préoccupations auprès de la direction et des autres employés. Les groupes d’affinité peuvent être une excellente ressource pour le comité de DEI. Ils peuvent également être très utiles pour les équipes de marketing qui cherchent à projeter une représentation plus diversifiée de l’entreprise.

Les groupes d’affinité et les réseaux d’employés peuvent être adaptés aux milieux de travail du camionnage et de la logistique en proposant une participation virtuelle, des horaires de réunion alternés, des groupes régionaux ou basés sur les terminaux, ainsi que des moyens clairs permettant aux employés sur la route ou travaillant sur des quarts différents d’y contribuer.

Engagement continu

L’inclusion n’est pas un exercice de cases à cocher, qu’on met de côté par la suite. Elle exige un engagement continu et des investissements permanents.

Stratégie de communication

Une stratégie de communication globale en matière de DEI doit inclure l’engagement de l’organisation envers l’inclusion, les mesures prises et les progrès réalisés à cet égard, des mises à jour sur les indicateurs clés de performance, ainsi que des témoignages et des expériences de collaborateurs. Célébrez et partagez les réalisations. Une communication accrue permet de souligner l’importance de ces enjeux et, par conséquent, de susciter un engagement plus soutenu de la part de vos équipes.

La communication doit être répétée suffisamment souvent pour rejoindre les employés qui ne sont pas présents au même moment ou au même endroit. Une stratégie pratique peut combiner des messages de la direction, des points à aborder par les superviseurs, des rappels envoyés par la répartition, des affiches dans les terminaux, l’utilisation de canaux numériques, de matériel d’intégration et de brèves mises à jour intégrées aux réunions courantes sur la sécurité ou les opérations.

Une stratégie de communication DEI devrait refléter la manière dont l’information circule à travers l’entreprise. Les messages devraient être faciles d’accès pour les camionneurs, pour les gens dans l’atelier, à la répartition, dans les bureaux et aux sites des clients.

Sondages et évaluations ponctuelles

Une organisation devrait interroger ses employés sur ses pratiques en matière d’inclusion au moins une fois par année. Les questions peuvent être intégrées à un sondage sur l’engagement déjà en place, ou cela peut constituer une pratique à part entière.

Mesure de la progression

Pour vous assurer que les efforts déployés par votre entreprise en matière d’inclusion portent leurs fruits, mesurez régulièrement les progrès réalisés par rapport aux indicateurs de référence prédéterminés. De plus, fournissez fréquemment des mises à jour et des bilans concernant les engagements à court terme. Une échelle simple indiquant « progrès », « aucun progrès » ou « changement imprévu » vous permettra d’évaluer rapidement si des mesures supplémentaires sont nécessaires ou s’il faut réorienter vos efforts.

Les indicateurs de progrès peuvent inclure la représentation, l’embauche, la promotion, le roulement de personnel, les demandes d’adaptation, les plaintes, l’achèvement des formations, les résultats des sondages auprès des employés et les taux de participation (analysés par poste, emplacement et groupe de travail), lorsque cela est pertinent et conforme aux règles de protection des renseignements personnels.

Évaluation continue

L’inclusion peut être présente dans toutes les facettes d’une entreprise. Il est indispensable d’évaluer, d’adapter et de réévaluer de façon continue vos processus et pratiques sous l’angle de l’inclusion. Impliquez vos équipes, vos clients et les autres parties prenantes clés dans ce processus afin d’obtenir une vision globale de la situation.

En camionnage et logistique, la technologie et l’équipement sont en constante évolution. Par conséquent, un processus d’évaluation continue doit tenir compte de la manière dont les changements opérationnels, la technologie, les nouveaux équipements, les attentes des clients et la composition démographique de la main-d’œuvre peuvent créer de nouveaux obstacles ou nécessiter une mise à jour des pratiques d’inclusion.