Commentaire d’Angela Splinter, cheffe de la direction, RH Camionnage Canada
Outre le beau temps — enfin, la plupart du temps — et les vacances, l’été nous offre quelque chose de plus en plus précieux : l’occasion de faire une pause et de réfléchir au-delà des besoins immédiats de notre entreprise.
Pendant que les activités se poursuivent, les dirigeants peuvent prendre du recul et se poser une question plus générale.
À quoi reconnaîtra-t-on une organisation prospère dans trois ans?
Nous savons que la technologie jouera un rôle, tout comme la conjoncture économique, les attentes des clients et l’évolution des marchés. Un autre facteur important influencera la façon dont les organisations réagiront à ces forces : les capacités de leur main-d’œuvre.
Au cours de la dernière année, j’ai eu le privilège de rencontrer des employeurs, des établissements d’enseignement, des partenaires gouvernementaux et des spécialistes de la main-d’œuvre au Canada et à l’étranger. Lorsque nous discutons des défis à relever, tous s’entendent sur un point : l’avenir sera façonné par notre capacité à nous adapter au changement, et non par notre capacité à le prévoir.
Voici cinq transformations de la main-d’œuvre que tous les dirigeants du secteur des transports devraient, selon moi, surveiller.
1. La capacité organisationnelle devient le nouvel avantage concurrentiel
Pendant des décennies, l’avantage concurrentiel se mesurait par l’excellence opérationnelle : transporter les marchandises plus rapidement, améliorer l’efficacité et maîtriser les coûts.
Ces éléments fondamentaux demeurent essentiels, mais nous devons maintenant aller plus loin. Les organisations qui réussiront seront celles qui apprennent plus rapidement, s’adaptent plus facilement et réagissent avec confiance.
Cette réalité accorde une importance nouvelle aux capacités de la main-d’œuvre.
Les organisations qui investissent dans l’apprentissage continu, forment des dirigeants capables de s’adapter et encouragent l’innovation renforcent leur résilience à long terme. Dans un environnement de plus en plus incertain, la résilience constitue un atout stratégique.
2. La stratégie de main-d’œuvre fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise
Les discussions sur la planification de la main-d’œuvre ont également évolué. En plus de leurs besoins en personnel, les organisations doivent tenir compte du leadership, des compétences et de leur capacité organisationnelle à atteindre leurs objectifs opérationnels à long terme.
Les investissements dans le personnel produisent des résultats qui vont bien au-delà du recrutement. Ils améliorent la productivité et le service à la clientèle, favorisent l’innovation et renforcent la résilience organisationnelle. Dans le cadre du programme des Meilleurs transporteurs employeurs (MTE) de RH Camionnage Canada, nous constatons que les organisations chefs de file considèrent le développement du leadership, la mobilisation du personnel, la planification de la relève et la culture organisationnelle comme des priorités d’affaires, et non comme de simples initiatives de gestion des ressources humaines.
Les organisations qui considèrent les capacités de leur main-d’œuvre comme un investissement stratégique seront mieux placées pour relever les défis de l’avenir.
3. Plus la technologie en fait, plus le leadership compte
L’intelligence artificielle et les technologies émergentes continueront de transformer la façon dont le travail est effectué dans les secteurs du transport et de la logistique. Les tâches courantes seront davantage automatisées, les données deviendront plus accessibles et les décisions s’appuieront de plus en plus sur la technologie.
Toutefois, les qualités qui permettent de bâtir des organisations solides demeurent fondamentalement humaines. À mesure que les capacités technologiques augmentent, le leadership devient encore plus important. Les organisations qui profiteront le plus des changements technologiques seront celles dont les dirigeants continuent de communiquer efficacement, d’établir un climat de confiance, d’investir dans l’apprentissage et d’aider leur personnel à s’adapter au changement avec confiance.
4. Les défis de main-d’œuvre deviennent des défis communs
Les problèmes de main-d’œuvre du secteur ne peuvent pas être résolus par un seul employeur.
Qu’il s’agisse d’attirer des talents, d’améliorer l’information sur la main-d’œuvre, de développer de nouvelles compétences ou de se préparer aux changements technologiques, les progrès significatifs reposent de plus en plus sur la collaboration entre les employeurs, les associations sectorielles, les établissements d’enseignement, les gouvernements et même d’autres secteurs.
Bien que les organisations soient en concurrence sur le marché, elles sont souvent confrontées aux mêmes défis de main-d’œuvre : attirer des talents, combler les écarts de compétences, définir les nouveaux rôles et se préparer au changement.
En travaillant ensemble, les organisations peuvent mettre en place des solutions de main-d’œuvre plus solides pour l’ensemble du secteur.
5. Les organisations qui investissent aujourd’hui façonneront la main-d’œuvre de demain
Il est facile de se concentrer sur l’incertitude. Les pressions économiques, l’évolution démographique, les perturbations technologiques et l’instabilité mondiale ont toutes des répercussions considérables.
Mais les progrès réalisés dans notre secteur en ont aussi.
Chaque semaine, je vois des organisations investir dans le développement du leadership, renforcer leur culture organisationnelle, adopter l’innovation et créer des milieux de travail plus inclusifs. Je discute avec des employeurs qui regardent au-delà de leurs besoins immédiats en main-d’œuvre et qui réfléchissent de manière stratégique à la viabilité de leur main-d’œuvre à long terme.
Surtout, je vois un secteur qui continue d’évoluer. Je crois que le prochain chapitre de notre histoire ne sera pas défini par les changements qui nous entourent, mais par notre capacité à nous y préparer.
Regard vers l’avenir
À l’approche de l’automne, les entreprises commencent à planifier leurs prochaines activités de recrutement, à préparer leurs budgets et à déterminer comment elles atteindront leurs objectifs.
Voici quelques questions qui pourraient aider les dirigeants à préparer leur organisation :
- Développons-nous les capacités de main-d’œuvre dont nous aurons besoin dans cinq ans?
- Formons-nous nos dirigeants avec la même rigueur que celle que nous appliquons à nos investissements technologiques?
- Créons-nous une culture dans laquelle l’apprentissage et la capacité d’adaptation constituent la norme plutôt que l’exception?
- Avec quels partenaires devrions-nous collaborer afin d’améliorer les résultats en matière de main-d’œuvre dans l’ensemble de notre secteur?
- Comment pouvons-nous investir dans notre personnel aujourd’hui afin de renforcer notre résilience organisationnelle à long terme?
C’est peut-être là l’un des plus grands avantages de l’été : avoir le temps de réfléchir au travail qui nous attend et aux organisations que nous bâtissons pour l’avenir.
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